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更新时间：2024-07-29点击：431
稻盛先生在谈到日航扭亏时一再强调：“如果不导入阿米巴，成功会来得晚一些，但如果没有经营哲学，是一定不会成功的。”
稻盛先生2010年2月1日接手日航，直到2011年4月才开始导入“阿米巴经营”。这1年另2个月，他都为日航导入阿米巴经营做了哪些准备呢？是不是有人好好研究过？
一、借鉴“稻盛哲学和阿米巴经营”，构建“企业活力场理论体系”
虽然笔者和合作伙伴们在提出“企业活力场理论体系”时尚不知道稻盛和夫先生，但在整个理论体系研发的过程中，随着对稻盛哲学和阿米巴经营的逐步了解，越来越觉得稻盛和夫体系博大精深，引发了我们很多思考，深化了对“企业活力场”体系构建的许多认识。
打造企业活力场的主旨是：激发从高层团队至一线员工的层层活力，其间必然牵涉到如何“让一线员工参与经营、使每个员工都成为参与经营的主角”这样的话题。
稻盛先生的“阿米巴经营”是极为成功的经典案例，稻盛哲学绝非仅仅是“做人何谓正确？”、“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，推进人类和社会进步”这样的表述，京瓷和KDDI的成功实践为我们提供了深入研究的极好解析样板，也会使“打造企业活力场”的研究少走很多弯路。
二、稻盛先生为什么不主张轻易导入“阿米巴经营”？
1、“阿米巴经营”溯源
稻盛先生多次强调自己是工科出身，原来并不懂管理，这并不是稻盛先生故作谦虚，事实是，在管理理论方面，原来的稻盛先生确实不象他在精密陶瓷领域那样精专。稻盛先生为他的经营模式起了个“阿米巴经营”的名，如果从管理理论上溯源，则要追溯到彼得.德鲁克的模拟分权制。
作为管理学大师的彼得.德鲁克，在组织架构上提出了“联邦分权制（事业部制）”和“模拟分权制”。
联邦分权制（或称事业部制），是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
模拟分权制则是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，因而不是真正的事业部制，实际上是一个个“生产单位（或称经营体）”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动员工的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，这些划小的“经营单位”，它们之间实际上的经济核算，是由企业政策决定的，依据的是企业内部制定的价格，而不是市场价格，也就是说，这些生产单位并没有自己独立的外部市场，这是与联邦分权制的本质差别所在。
事实上，彼得.德鲁克发明的这个模拟分权制在美国并无突出的成功案例，就像戴明的“全面质量管理”，在美国也没有成功实施一样。
究其原因，是因为“模拟分权制”存在着先天缺陷：既然要“享有尽可能大的自主权，又负有‘模拟性’的盈亏责任”，那就要求“经营体”成员要“看重绩效”；但因为事实上各“经营体”并不独立面对外部市场，彼此之间有紧密的业务关联，因此不能过分强调个人和小团体的利益，因而又要求员工“看淡绩效”，这就造成了心理上难以协调的“矛盾”，也是因此造成在美国企业未能执行的根本原因。
2、京瓷和KDDI成功探源
但是，在日本，稻盛先生把“阿米巴”做成功了，不仅在京瓷和KDDI，日航的扭亏为盈折射出“稻盛和夫阿米巴”的可复制性，那么它需要具备什么样的条件呢？！
其实稻盛先生早就把谜底揭开了，首先企业主和“阿米巴”经营体都要把“做人何谓正确”作为行事处世的判断标准，这样才可能防止个人主义和小团体主义；其次，企业主要有大义名分之心，以“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时为人类及社会的进步与发展做贡献”的信念下，构建企业的经营哲学。在形成哲学共有的前提下，才有可能克服“模拟分权制”的先天缺陷。
稻盛和夫先生在创业后的第二年，就遭遇11名新员工“要求企业为他们未来负责”的挑战，经过剧烈的思想斗争，稻盛先生的出了这样的结论：员工把青春贡献给了企业，当然希望企业能照顾他们的未来，所以一个企业主一定要有为员工幸福担当责任的思想，也是从那时起，稻盛先生完成了从一个普通的经营者向真正的企业家的转变。
正是因为有了稻盛先生这样的企业家，正是因为有了稻盛经营哲学，京瓷和KDDI的员工才能摒弃个人主义和小团体主义，和企业共进退，结成命运共同体。如果没有稻盛先生这样具有“敬天爱人”境界的企业家，没有稻盛哲学，京瓷和KDDI的“阿米巴经营”是不可能成功的。
美国管理学大师彼得.德鲁克说：“一个企业只能在企业家思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”
稻盛先生说：一只螃蟹打的洞，只会和它的壳一样大。
中国管理学者也提出过类似的“企业家封顶”的说法，意思都是说企业家的境界的高度，决定企业发展的高度。
所以如果企业主的内心还停留在“利润第一”、心中没有员工的话；或者说整个企业没有正确的经营哲学导向，导入所谓“阿米巴”的结果，一定会以失败告终，这是没有任何悬念的。
3、模拟分权制和绩效主义
模拟分权制一般都是将绩效和薪酬挂钩的，管理上称之为“绩效主义（或成果主义）”，绩效主义也是有弊端的。索尼常务董事天外伺郎写过一篇文章：绩效主义毁了索尼。在一次演讲会上，稻盛先生和张瑞敏先生同台，说到海尔的“人、单、酬合一”时，张瑞敏认为这和稻盛先生的“阿米巴经营”是一致的，稻盛先生很委婉地表示，海尔的“人、单、酬合一”属于美国的绩效主义（亦称“成果主义”），和“阿米巴经营”是不一样的。
绩效主义在某些情况下会产生很大的离心作用，这就是天外伺郎说“绩效主义毁了索尼”的由来。
下面我们就从心理学的角度来对绩效主义的负面作用做一个剖析。
先说一个故事：一位老人图清静移居乡间。某天他的屋外安装了一个铁皮的邮筒，引来一拨好奇的小孩，他们把邮筒踢得“梆梆”响以此取乐。老人不胜其烦，走出门来和颜悦色的说：“孩子们，我年纪大了，需要安静，请你们不要踢桶行吗？”小孩们不但不听，还“噢、噢”地欢叫着把筒踢得更响。
第二天孩子们又来了，老人走出门来，说：“孩子们，你们的快乐感染了我，让我觉得变年轻了，所以请你们每天来踢桶，我给你们每人2元钱。”孩子们既照常玩了，还有钱拿，个个乐不可支。
过了几天，老人说：“孩子们，国家经济情况不好，我的奖金也减少了，我每天只能支付你们1元钱了，如果你们乐意，欢迎继续来陪我。”当即有不少孩子表示明天不愿意再来了。
又过了几天，老人愁眉苦脸地说：“很抱歉，我再也没有能力支付你们踢桶的钱了，只要你们高兴，你们还可以继续来踢桶。”
“不给钱？谁高兴为你来踢桶啊！”孩子们一哄而散，再也没有人来踢桶了。
老人所用的办法，从心理学角度讲，是把“内部动机”转换成了“外部动机”，当外部动机撤销时，连“内部动机”也不存在了。
原来孩子们纯粹是为了寻找快乐来踢桶的，这是他们的“内部动机”，可是老人把它转换成“为了拿钱来踢桶”的外部动机，当钱逐渐递减时，外部动机也不断减弱，一旦外部动机不存在了，行为就没了依据，连内部动机也消失了。
员工在企业工作的内部动机是多元化的，为了生存是其中之一，还有：喜欢这个工作、热爱这个企业并以此为傲、因工作出色受到大家的尊重、工作做得好有成就感……。但欧美企业采取的绩效主义，将薪酬与工作绩效直接挂钩，激发员工物欲的方法。如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。
如果业绩提升了就能得到高额报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，绩效主义或许是有效的经营手法。但是，业绩不可能一味地提升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升、拿到了高额报酬之后，就会不自觉地习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，有人可能不会理性地认为由于业绩不好，所以减薪是理所当然的。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，所以采取绩效主义，企业一定不会稳定，也难以持续发展。在1996年前后，包括丰田、理光在内的一些优秀日本企业都曾经尝试过内部小团队核算制（美其名：内部公司制），但最终都放弃了。
二、稻盛哲学是成功推行阿米巴经营的灵魂
稻盛先生执掌日航，而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月，这是世界企业经营史上空前的奇迹；并且仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一：
*利润世界第一；
*准点率世界第一；
*服务水平世界第一。
创造这样的“神话”，在不少人眼里，是因为推行了“阿米巴经营”，也是当下不少企业主对“阿米巴经营“趋之若鹜的原因。而事实上，稻盛哲学和阿米巴经营是日航成功的两大支柱，从重要性来说：稻盛哲学是阿米巴经营的灵魂。
稻盛先生接手日航时所遭遇的困难是任何人都难以想象的：
²2010年1月18日日本东京证交所公告，日航股票于2月20日从该交易所摘牌。日航股票立刻暴跌至每股5日元，市值仅137亿日元（约合1.5亿美元）相当于一架波音787的价格，而负债高达250亿美元，
²为了扭亏，日航共要撤掉50%的航线。日航经营着400多条航线，其中国内航线很多是政绩工程。日航虽然是纯民间企业，但本质上是载旗航空公司，很大程度会受到国家政治、政府行政的影响。日本地方政府为了各自地方经济利益，纷纷扩建机场，日航受到各方面的影响，在扩充航线方面并不能完全考虑盈利性，亏损航线越来越多。而且日航的高层和政府官员有千丝万缕的联系，谁也不愿意得罪官方，撤减航线的难度可想而知。
²截止到09年10月，日航共有包括地面、机务、飞行员、乘务员等各职别人员组成的8个工会。其中靠近公司方的仅一个，反公司方7个。因撤并航线，需要裁员1.56万人，占员工总数的1/3，工会历来是裁员难以逾越的障碍；
²日航员工工资水平高于同行，本次申请破产保护后，员工要整体减薪5%；
²……
这些山一样巨大的困难，难道是简单的：划小经营单位、独立核算、自负盈亏能解决的吗？！用倒叙的方法，看导入阿米巴之前稻盛先生做了些什么：
2010年2月1日接手日航后，稻盛先生每天从早到晚召开各种会议，要求干部改变经营意识。从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。
这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来有200余人参加了学习。
当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。……。
这样转变经营观念和意识的学习和行动一直持续到2011年4月，直到日航全体上下基本树立了彻底服务意识时，稻盛先生才开始在日航各条航线导入“阿米巴经营”。
难道这还不足以说明：哲学共有是阿米巴经营的灵魂吗？
三、“稻盛和夫阿米巴经营”成功的制度性安排
“阿米巴”在京瓷、KDDI和日航的成功，除了有稻盛先生这样一位杰出的企业家和他的经营哲学之外，就是在稻盛经营哲学指导下的制度性安排。
在京瓷，阿米巴经营的绩效，只是用来反映当下的经营状况、为即时改进提供依据的，和员工的薪酬、奖金并不挂钩，甚至也不作为员工晋升的依据。在阿米巴里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个阿米巴“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们、感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时企业会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。
这样的制度安排，激发和调动的是员工的“内部动机”，从而避免了绩效主义由“外部动机”刺激出来的所谓“积极性”，弥补了“模拟分权制”的先天缺陷，这就是稻盛和夫阿米巴能取得成功的根本原因。
笔者在前文中已经道出了“阿米巴”的源头是“联邦分权制”，但经过稻盛先生在哲学层面和制度层面的根本性改造，已经发生了“质”的变化，成为一种全新的管理模式，除了京瓷、KDDI和日航，在日本也已经有数百家中小企业在京瓷的辅导下，成功地导入了“阿米巴经营”。
当然，日本民族的“全员文化”及“和文化”也是成功的原因之一。
四、学习之：路漫漫兮未有穷期
虽然，稻盛先生多次来中国传经布道，学界对稻盛哲学和经营体系的研究方兴未艾，各地盛和塾也不断在举办各类学习会，但总体上讲，目前中国学界和企业界对稻盛和夫体系的学习、理解和研究还是比较肤浅的，接触过稻盛和夫管理会计的人，一定会感觉到，所有的数字核算和管理都是极为严谨的，包括“一一对应原则”、“筋肉坚实原则”、“完美主义原则”……，无不对企业基础管理有极高的要求，如果数据不真实、不准确，哪里能起到“及时了解企业经营状况，即时对经营做出调整”的作用。
由于篇幅限制，本文无法在“阿米巴经营的管理基础”这点上再做展开。但总之一句话，稻盛和夫体系是博大精深的管理宝库，对面向未来的中国企业实现管理创新，“打造企业活力场”形成核心竞争力，有极大的示范和借鉴作用。
学习稻盛哲学，引导企业家“修心”是个潜移默化的长期过程；“阿米巴经营”落地更是尚在探索阶段。短期内实现“降本增效”并不代表导入“阿米巴经营”获得成功，某些并未做好“哲学共有”、贸然将“划小经营单位、实行独立核算”当做阿米巴导入的企业，不良后果正在逐步显现。
让我们静下心来，参悟“阿米巴经营”的真谛，在“敬天爱人、以德为先”的经营哲学引领下，踏实前行。
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