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更新时间：2023-12-31点击：754
文：柏明顿管理咨询集团
继续刚刚给大家谈论的话题，谈论到对阿米巴管理模式的误解。除了“轻物质激励”以及“阿米巴=利润中心”，还有以下两种常见的认知误区。
误解三：
无为而治
阿米巴管理的目的，常让人想起一个虚无缥缈的梦想——无为而治。一旦所有员工都拥有经营者意识，克己奋斗，经营高层似可“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。“阿米巴管理要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴管理旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么?
首先，定价是一门高深的学问，也是领导们的必修课和必须专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。
其次，制定Master Plan。它是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复而周密的模拟制定出来。Master Plan必须用具体的数字来设定目标。尽管经营者向全体成员公开经营现状，“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”，但自上而下的目标设置，并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴管理计划，事业部长必须“传达自己强烈的愿望”，让相关阿米巴管理修改，“直至最终数据让双方都能接受”。
第三，某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。有时还要训斥某位倔强、大嗓门的阿米巴管理领导者：“为什么你只顾自己而不考虑对方?有这种自私想法的人，没有资格当领导!”当阿米巴管理之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。
第四，不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们，我自己，不知何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”当然，“身先士卒”的身教重于言传。
误解四：
信任基于善意
“从公司高层到阿米巴管理成员，必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴管理的必要条件，那么这种信任又具有何种特点呢?
首先，对上级而言，下属并不是完全值得信赖的(trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠诚等)。一方面，阿米巴管理需要较多具有经营意识的阿米巴管理领导，所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”，把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴管理领导位置上，同时给予指导、监督;另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。
其次，上司是否必须百分百为下属信任?理想中当然如是，公正如“大冈裁决”。如果领导者并不真正认为“为了员工幸福”是自己的使命，阿米巴管理能否继续?人格修炼是渐进的，而且往往是在与诱惑、懈怠作斗争中实现的。谨持“至诚”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于谦逊，也大概自知有所不逮。所以，领导者并不必然表现出被完全信任的特质，关键在于制度的约束。
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