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更新时间：2024-01-08点击：432
在五五的私董会上，销售体系如何搭建一直是老生常谈的问题，尤其是时下疫情影响，销售业务更是举步维艰，如何在艰难时期做到销售业绩的增长，五五赋能专家代爱军为大家准备了系列直播课，再谈2B企业销售管理体系的搭建（以下为直播内容整理，如需观看系列直播请联系VO或在五五公众号留言给客服）。
文：五五赋能专家代爱军
销售工作在每一家公司里都是重中之重，我们在与企业沟通过程中发现企业出现的很多问题归根结底是销售管理问题，销售问题解决了其他问题都会迎刃而解。
在公司中销售团队承受着巨大的压力，一边是公司业绩指标考核，一边是公司业绩由于各种原因的起伏不定。所以，我们需要探索一种方法让公司销售业绩变的稳定、持续增长，并且这种方法要可复制、可重复，且可以学习，从而减轻企业销售管理工作由于不确定因素带来的变化。
销售工作范畴广泛，我们今天要探讨的是BtoB企业的销售体系搭建。2B企业的销售可以概括为在规定的时间内，在给定的客户群体中，通过面对面拜访方式，完成特定产品或服务的销售指标。
好的销售管理工作需要满足以下几个条件：
从基本的逻辑开始，让复杂的管理变简单
从管理的实际出发，让标准流程可以落地
从人性的角度设计，让困难计划容易执行
企业追求业绩的增长时需要业绩是可持续的、稳定的、不断增长的、有利润的，并且是健康的，健康的业绩通常被大家忽略，但健康性对业绩也很重要，比如业绩的真实性、财务回款的周期等等。
但在实际的销售管理中，企业业绩的提升总是会遇到各方面的挑战，例如企业业绩出现停滞不前，并且开始起伏波动，不再是稳定的业绩增长；维系老客户出现困难，同时获取新客户更加困难；销售人员老员工战斗热情下降一直吃老本，同时新员工成长缓慢，流动性大；从行业的角度来讲，行业竞争日益激烈，利润率下降明显。
基于以上挑战，企业业务会陷入过分依赖公司的品牌积累、依赖固定的部分老客户、依赖部分骨干销售人员的现状。
此时，为了提高企业销售业绩，企业最先想到的应对方法有以下几种：
对外部：加强宣传投入，寻求更多的资源和支持。
对员工：销售技巧培训，提升销售能力，或者开始实行股权激励，提升销售人员的积极性。
管理上：引入CRM系统加强管理，完善公司的绩效管理体系。
组织上：增加销售人员，扩大销售队伍。
以上销售业绩提升的方式大家都并不陌生，甚至都是自己实践过的，但是，我们却发现这些看似行之有效的方法在实际操作过程中往往收效甚微，于是企业老板开始陷入迷茫：我们做了我们能做的所有，为什么还是业绩还是没有提升？
在销售工作中直接相关的要素有三：人、流程、客户。面对企业销售业绩提升的瓶颈，需要企业回归销售的本质，回到这三个要素上来解决。一旦回到这三要素上来，我们会发现我们一直以来都在关注人，销售人员的能力、数量、销售技巧，而忽略了客户和流程的提升和优化。
在尝试从提升销售人员个人能力来获得销售业绩达到极限的情况下，我们要寻求企业销售业绩的进一步增长，只能寄希望于销售管理流程的梳理。如果我们把销售能力比作是火车头，把销售流程看作是铁轨，销售业绩就是火车的速度，要提升火车的速度除了在人的问题上纠结，也可以从流程的角度切入。通过对火车轨道的持续改善，让原有的火车跑的更快。
突破销售业绩的瓶颈，在于销售管理体系的建立，这是企业进一步发展所面临的挑战，也是取得销售业绩增长的关键，正确的流程可以爆发出惊人的力量。
打造科学管理的三个关键点
管理的目的是为企业构建执行力，但我们在管理过程中常见的困惑在于目标不清晰、找不到抓手、没有执行力。那么什么样的管理才能够落地呢？
构建PDCA循环
PDCA循环
Plan计划：为达到某一目的制定的计划
Do执行：执行计划
Check检查：研究执行结果
Act纠正：若结果与计划不符，采取必要的纠正措施
管理其实就是PDCA循环（戴明环）。我们以往在管理提升过程中最先想到的就是开会，但开会的成功与否与开会的方式方法息息相关，要让开会更有效果，首先把会议的第一项议程变成检查上次会议的决议和行动计划的回顾和检查，已完成的划勾，未完成的要找到原因并做出行动计划，下次例会再重复一遍，这样会议就可以形成闭环，变成解决问题的会议。
但往往我们经常见到的开会模式是PD循环，做计划、执行，无效再做计划再执行，没有形成PDCA的循环体系，不能构成PDCA循环的管理是无效的，无效的管理就是没有执行力。要构建团队和个人的执行力，就必须把看得见的PDCA循环融入到日常管理，管理日常工作就是一条不断解决问题的循环。
正确的设定目标
科学的管理要以数据为基础，没有数据作为基础的管理都是盲目的，也是无法衡量优劣势的，我们对过程的数字化描述水平决定了对业务的理解程度。不仅是对目标的数字化，也要对过程进行数字化管理，数字化理解追求的目标是让一切变得客观和可视化。设定管理目标通常会使用SMART原则。
SMART原则
Specific具体的
Measurable可以衡量的
Attainable可以达到的
Relevant与大目标具有一定相关性
Time-bound有明确的截至期限
要注意在SMART原则中，如果设定的目标只是一个结果，可达性就会有争议，公司认为是可以达到的，但员工认为是不能达到的。所以在设定目标时要设定行动目标，也就是过程目标。对于销售工作而言，业绩是结果目标（被动目标），不是过程目标（主动目标），只有设定主动目标才有执行力，才容易做到Attainable。
将问题结构化分解
结构化就是把一个问题进行拆解和细分，让这个问题变成很多易于理解和解决的小问题，解决了小问题，大问题就自然而然的解决了。结构化的思维的本质是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。结构化思维可以有效地把握问题的核心，并找到解决问题的方法。对问题进行结构化分解，可以利用MECE法则。
MECE法则
相互独立，完全穷尽
MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive
MECE是把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法，主要有两条原则：一是完整性，分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；二是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
MECE分析法主要有两个步骤，确认问题是什么，寻找分解问题的MECE切入点，也就是定义维度。例如我们在此要解决的问题是销售业绩问题，那么我们从哪些维度去定义销售就是我们要思考的维度。
有效管理流程的四化
作为一套有效的管理流程，通常包含四个方面：数字化、可视化、结构化、标准化。对照这四化，我们可以将企业的管理分为四个类型：自然管理、目标管理、过程管理、体系管理。对照不同管理类型的特征，我们可以评估我们企业的管理处于哪个阶段。
自然管理
含义：一种本能、自发的管理（经验和感觉）
具备：数字化
特征：在业绩不好时，一般会抱怨产品不好。
现象：1.没有明确的目标，好与不好看个人的感觉。
2.上下级沟通是经验和技巧的传授，师父带徒弟。
3.胜者为王，销售人员和管理者热衷于单子的胜负。
4.各自为政，随意性强，因人而异，凭直觉，自然成长。
5.业绩失控，起伏不定。
6.吃大锅饭，忠诚听话就容易生存。
目标管理
含义：胡萝卜加大棒，利用人性的弱点（目标和绩效）
具备：数字化、可视化
特征：在业绩不好时，管理者会抱怨销售人员不行。
现象：1.有明确的销售目标，好坏有标准，行不行看结果。
2.利用人性的弱点，采用胡萝卜加大棒，通过奖励先进，惩罚后进来推动结果改善。
3.注重结果，忽略过程。
4.有压力，有激情（自嗨）。
5.业绩起伏不定，鼓励个人英雄主义。
6.业绩才是硬道理。
过程管理
含义：过程决定结果，利用相关性，控制过程保证结果（过程与结果）
具备：数字化、可视化、结构化
特征：业绩不好时，会怪市场和客户的问题
现象：1.除了有明确的销售目标，还有其它的过程目标。
2.有检查，不仅仅是业绩结果，对过程也进行检核。
3.结果和过程似乎是相关的，但不全面，难以优化和在销售和管理人员之间达成一致的认识。
4.业绩基本上可控，但是突破困难，容易陷入怀疑并回到只看结果的情况。
5.员工的进步主要依赖于个人意愿，复制和学习比较困难。
6.标准化做的不好，对管理者要求高，难以培养和学习。
体系管理
含义：顶层制度设计，招募和训练人才（文化建设与人才辈出）
具备：数字化、可视化、结构化、标准化
特征：在业绩不好时，大家没有借口，只有改善行动。
现象：1.有清晰的销售和管理逻辑，结果和过程有机结合，正相关。
2.人人都有贡献，并能不断超越自己。
3.工作忙碌但有条不紊，业绩持续稳定并能不断增长。
4.员工和管理者成长迅速，不特别挑剔员工的基本素质和经验
5.过程不断完善和优化，日趋成熟完美，团队高度自信。
6.可替换性强，人员流动没有影响。
代爱军
五五赋能专家
原富士施乐（中国）公司
销售总经理
销售管理实战专家
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